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俞永福交棒,交出了一個怎樣的餓了么?

 2024-03-05 17:51  來源: A5專欄   我來投稿 撤稿糾錯

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文 / 八真

承繼“1+6+N”頂層變革,更小顆粒度的組織調整繼續在阿里內部推進。

3月1日,據公開消息,阿里本地生活集團董事長俞永福將于月底(3月31日)卸任他在該業務條線的管理職務:俞永福仍然是阿里巴巴合伙人,未來他將以 eWTP 基金為基礎、以投資的方式進行更多國際化探索,為公司提供更多戰略支持。

本地生活集團的兩大業務餓了么、高德則將分別設置董事長和 CEO。餓了么董事長由原本地生活集團CTO吳澤明接棒,原蜂鳥配送負責人韓鎏出任CEO。這兩位在阿里均屬80后同齡、同層級leader中,綜合能力出類拔萃的管理者。

這意味著,阿里本地生活集團已正式完成新老交班。接下來,餓了么將在年輕團隊的帶領下,翻開穩健前行的新篇章。

對外界來說,關注這一承前啟后的舉動,更重要的是關注餓了么的內在價值和長線動能。在節點財經看來,體質更健康、心態更平和、戰場更廣闊,俞永福交出的餓了么無疑處在上升通道。

01 不再帶傷奔跑,體質更健康

2024年2月7日,阿里巴巴發布了FY24Q3財報(對應自然年2023年Q4),本地生活集團在本季收入同比增長13%,訂單增速超過20%,經調整EBITA虧損進一步收窄,對比去年同期減少近三成。

同時,財報還披露,本地生活集團減虧背后,主要來自餓了么單位經濟效益改善,增長規模擴大,帶來到家業務的虧損面加速縮小。

結合此前數據不難判斷,餓了么保持住了“又穩又快”的進取態勢,且不懼周期,已整整八個季度迸發出“又穩又快”的生命力。

商業較量中,任何看似微小的進步,皆是經年累月積淀和努力的結果,正如“九層之臺,起于累土”,餓了么的向好也非一朝一夕的“突圍”。

客觀地說,在餓了么的成長歷程中,有過多次非常時期。2021年,俞永福“臨危受命”帶班餓了么,他從公司后續三年發展方向、團隊現存問題、人才激勵和保留、組織結構等五個方面做出表態,明確本地生活要打一場“持久戰”,并提出“四橫四縱”戰略,設計了與之匹配的“541”陣型。

“四橫”指業務資產,包括餓了么超級App、即時商流超算平臺、即時物流超級網絡(蜂鳥)、即時物流超算平臺,“四縱”指作業能力,包括指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉淀效率體系;“541”陣型由5個面向消費者的(To C)業務、4個面向商家的(To B)業務和1個履約(Delivery)業務組成。

2022年,餓了么又確立了“促科技創新,與生態共進;放心點,準時達,讓生活更簡單,更開心”的平臺使命愿景。

靈活的身段與沉穩的定力,既定的KPI與清晰的航道,讓餓了么在復雜的形勢里,一步步找準節奏,有的放矢地出擊:如合并口碑和高德,主攻一二線城市,保留盈利城市,其余城市由直營轉為服務商模式;餐飲SaaS客如云獨立運營,強化自我造血功能;下架停運餓了么星選APP等,把更多精力和資源集中在餓了么超級APP和提高交付效率上。

通過上述一系列的取舍整合和變革立新,市場發現:餓了么變了,“體質”更健康了,步伐更輕快了。

變化亦同步體現在阿里的財報中,拉長季報時間軸,從2022年3月止到2023年12月止的24個月里,餓了么的關鍵指標從“單位經濟效益同比改善、轉正、維持正向”到“虧損同比收窄、持續收窄、大幅減虧”,始終在保持穩定的上升斜率。

02 生態+開放,心態更平和

在俞永福歷時三年的全面重塑下,餓了么也開始長出更加平和的心態和更為長遠的視角。

面對新的機遇和挑戰,餓了么將生態共創、開放共進視為行穩致遠的“勝負手”,并率先拋出藍圖。

去年6月20日,餓了在2023年夏季商家大會上,公布了對供應端的六大幫扶舉措:支持優質門店和超級單品、加大投資陽光系列商家、成立各地商家學院、組建開放平臺部、為商家的業務創新提供多重托舉。

為盡可能覆蓋不同類型商家的需求,餓了么還針對新店、中小商家、連鎖品牌,推出了“青苗計劃”、“增漲計劃”、“聯合生意計劃”三種差異化的策略。

這樣一來,無論是老商家、老品牌,還是新商家、新品牌,只要產品好、服務好,都能在餓了么找到合適的位置,享受到相應的福利,進而被消費者看見和下定,一步步做大、做強。

以專門面向新店的“青苗計劃”為例,其從流量、服務、培訓入手,能在較大程度上消弭新商家“初入生意場”時的擔憂和顧慮情緒:流量側,最長28天免費流量扶持、重點活動項目參與的傾斜,助力新商家在起步階段實現“熱啟動”;服務側,全天自主簡易入駐,讓商家當天申請當天就可以開店;培訓側,60天定制化新店成長集訓,手把手教會商家從零開始掌握外賣運營技巧。

對平臺方來說,當把目標歸結為“服務好各類商家”,并已在實踐中執行落地,本身又說明后方循環往復的能量“蓄水池”在快速擴容。換言之,餓了么為未來向更遠、更廣、更高處錨定打下堅實的基礎。

再把話題拉回到需求端。生態共創、開放共進從來不是誰的“獨角戲”或者顧此失彼的“蹺蹺板”運動,他離不開供需兩端的通力配合、相互協作,倚重于各方的“相向而行”。

在新一輪消費復蘇搶灘戰中,餓了么不斷進化營銷力,熱門“免單”IP延續剛出世時的火爆場景,引發消費者和商家的追捧,屢屢登上熱搜榜,推動餐飲與零售訂單強勢增長。

比如去年12月,餓了么“免單”IP帶著全新的玩法歸來,原先的“猜答案免單”升級為互動游戲“跳一跳贏免單”,憑借著更好玩、更社交、更具體驗感幾個發力點,以及超值、實惠、實用等價值感和全域曝光,僅上線一個月,就吸引2500多萬人次參與,日均發放免單超30萬份,最終促成消費者暢享優惠,商家收獲“品效合一”的實在效果。

據節點財經了解,茶飲品牌益禾堂在2023年12月25日、2024年1月10-11日,參加了餓了么“跳一跳贏免單”活動,三天時間入賬了近10萬名品牌新粉,營業額峰值平均同比增長75%。

從以上內容可以看出,踐行生態共創、開放共贏理念,餓了么是務實的,正行進在與商家品牌和消費者創造正和博弈的道路上。

03 從“送美味”到“送萬物”,戰場更廣闊

如果重新梳理餓了么的發展脈絡,可以看到這兩年餓了么已經為未來埋下眾多潛力值點,除了上文中更加抗壓能打的身體、開放共進的生態,還有更廣闊的戰場。

商海沉浮,任何業態都要避免“螺獅殼里做道場”的尷尬,圍繞原點,垂向下潛,展向外延,往往是捅破“天花板”的必經之道。

基于對消費趨勢的前瞻洞察,對C端需求的響應,餓了么對即時零售的布局也在加速:從“送美味”到“送萬物”,服務外延逐步囊括母嬰玩具、書籍文具、3C數碼、體育裝備等等細分行業,并且和零售行業的諸多巨頭也在加快握手。

商務部國際貿易經濟合作研究院的報告顯示,2022年我國即時零售市場規模5042.86億元,預計在2025年達到2022年的3倍,約1.5萬億。

值得注意的是,在這片“浪大風急”的池塘里,餓了么的下注并非大水漫灌,而是聚合力量,深挖醫藥、鮮活、商超、酒飲、大百貨五個細分賽道。

比如,為滿足市場日漸高漲的極速送藥需求,餓了么從“供給+渠道”兩端出發,一手拓展更多24小時賣藥門店,多元化采買路徑,解決用戶側“夜間、隱私、支付、問診”等綜合難題;另一手利用數字化解決方案,幫助商家優化運營流程,打造特定場景,提高留存度和轉化率。

再如酒飲,相較醫藥、鮮活等,似乎缺乏強剛需屬性,但餓了么在分析后得出,這是一個非常典型的年輕人喜歡的品類,符合即時零售的沖動消費特征,滲透速度很快。因此,餓了么把酒飲列入了必選項,通過與連鎖商家的深度合作,夯實雙方的核心競爭力,斬獲新增量。

“我們希望讓消費者在外賣買酒的場景里,可以實現看得到、找得快、買得好,讓商家在賣酒的時候,也可以做到流量轉化更精準、場景營銷更豐富,更貼合用戶生活。”餓了么相關負責人表示。

在節點財經看來,從“送美味”到“送萬物”,餓了么加碼即時電商,強大的物流底座是中心支撐柱,也是敢于中流擊水的底氣。

就拿旗下的蜂鳥超算平臺來說,堅持促科技創新,為其插上AI+智能設備的翅膀,相當于裝上“云上”大腦,算力、算速均拔高一大截,不止破解電動車和步行的地圖精度難題,對騎手行為進行預估(取餐等待時間、樓內時間、騎行時間等),異常情況處置等,還能以時空互聯能力,自主規劃、組合路線,計算順路度,節約騎手的履約成本。

目前,消費者在餓了么下單后,基本都能做到分鐘級準時,30分鐘甚至更短時間內送達。

寫在最后

俞永福曾在阿里內部分享稱,自己希望帶領的團隊像一個大學里的班級,所有人的溝通都是簡單的,所以他在阿里內部推行了班委制,重大議題由十幾個班委共同決策。

俞永福已經做了三年的班長,也錘煉出了一個體質更健康、心態更平和、戰場更廣闊的餓了么。

現在,到了新班子出征的時刻了。前路漫漫道險且阻,行在途中的餓了么已經做好準備。

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